1.1.1 Ορισμός της Παραγωγής
Η παραγωγή είναι η διαδικασία κατά την οποία, με τη χρησιμοποίηση διαφόρων δυνάμεων (φυσικών ή τεχνητών) γίνεται μετασχηματισμός της ύλης ή μεταβολή της μορφής της κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να γίνει κατάλληλη για την ικανοποίηση των ανθρώπινων αναγκών. Η παραγωγή διακρίνεται σε πρωτογενή, δευτερογενή και τριτογενή. Η πρωτογενής παραγωγή προέρχεται κατευθείαν από τη φύση (γεωργία, κτηνοτροφία, αλιεία, δασοπονία, θήρα, μεταλλεία). Η δευτερογενής παραγωγή αξιοποιεί την πρωτογενή παραγωγή με την μεταποίηση των πρώτων υλών (στη μορφή, στη χρησιμότητα, τις ιδιότητες). Ανάλογα με τα μέσα και τον τρόπο μεταποίησης των αγαθών, έχουμε τους εξής κλάδους:
Χειροτεχνία
Βιοτεχνία (τα ανθρώπινα χέρια υποβοηθούνται από μηχανές) και
Βιομηχανία (τα αγαθά παράγονται κυρίως με σύγχρονα μηχανήματα, η παραγωγή είναι μαζική και εφαρμόζονται διαρκώς νέα συστήματα παραγωγής).
Η τριτογενής παραγωγή αναφέρεται στην παραγωγή υπηρεσιών όπως υγεία, εκπαίδευση, μεταφορές, τουρισμός, τράπεζες, επικοινωνίες. Χαρακτηριστικά στοιχεία της παραγωγικής διαδικασίας είναι:
· Η συνειδητή προσπάθεια για κάποιο τελικό αποτέλεσμα
· Η χρονική διάρκεια από τη στιγμή που θα παραχθούν οι παραγωγικοί συντελεστές μέχρι τη δημιουργία του προϊόντος .
· Η τεχνολογική σχέση ανάμεσα στις ποσότητες των παραγωγικών συντελεστών και την ποσότητα του παραγόμενου προϊόντος .
Εστιάζοντας στην δευτερογενή παραγωγή και ειδικότερα στον κλάδο της βιομηχανίας ο Erich Gutenberg δίνει τον εξής ορισμό:
<<Παραγωγή είναι η εισαγωγή και ο συνδυασμός υλικών και μη υλικών αγαθών για την παραγωγή άλλων αγαθών. Είναι η γενεσιουργός αιτία της λειτουργίας των λειτουργιών των προμηθειών, πωλήσεων, χρηματοοικονομικών, ανθρώπινων πόρων και παρέχει αγαθά στην ώρα τους, στην σωστή ποσότητα και ποιότητα με πωλήσεις στο χαμηλότερο δυνατό κόστος μέσω των οποίων η εταιρεία λαμβάνει τους πόρους της.>>
1.1.2 Ορισμός της Μαζικής Παραγωγής (Τεϋλορισμός-Φορντισμός)
Τα κύρια χαρακτηριστικά της μαζικής παραγωγής είναι η τμηματοποίηση των παραγωγικών διαδικασιών και η εξέλιξη των εργασιών σε γραμμές παραγωγής. Το πρώτο χαρακτηριστικό ονομάζεται τεϋλορισμός από τον Αμερικάνο Frederick Winslow Taylor (Τέυλορ, 1856-1915) και το δεύτερο φορντισμός από τον Χένρυ Φορντ ο οποίος σχεδίασε την πρώτη του κινούμενη γραμμή συναρμολόγησης το 1913.
Ο Taylor δημοσίευσε τη θεωρία του το 1911 και αναφερόταν στην βελτιστοποίηση της λειτουργίας και της παραγωγής των επιχειρήσεων. Στόχος του ήταν η εργασία του να δίνει απαντήσεις στο ερώτημα πως οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να παράγουν περισσότερο χωρίς όμως να αμείβονται επιπλέον. Η απάντηση του περιείχε τρεις σημαντικές αρχές. Η πρώτη αρχή ανέφερε ότι κάθε εργασία θα έπρεπε να έχει ως οδηγό λεπτομερέστατες οδηγίες οι οποίες θα δίνονταν από την διοίκηση. Η αρχή αυτή επιδίωκε να αποδυναμώσει την δυνατότητα που είχαν έως τότε οι εργαζόμενοι να εκβιάζουν την διοίκηση καθώς μόνο αυτοί γνώριζαν τις διαδικασίες. Η δεύτερη αρχή ήταν υποστηρικτική της πρώτης και αναφερόταν στην αναγκαιότητα μεγάλης κλίμακας κατανομή της εργασίας προκειμένου η διοίκηση να είναι σε θέση να δίνει οδηγίες αλλά και για να μπορέσει να βελτιστοποιηθεί η εργασία. Η τρίτη και τελευταία έδινε κίνητρο στους εργαζόμενους με πληρωμή βασισμένη στην εργασία. Έτσι ήταν σύνηθες οι εργαζόμενοι να πληρώνονταν με το κομμάτι ή να παίρνουνε επιπλέον χρήματα ως ανταμοιβή.
Ο Ford βασίστηκε στην τμηματοποίηση των παραγωγικών διαδικασιών του Taylor και ήρθε να προωθήσει τις εργασίες που εκτελούνταν στα τμήματα με την εισαγωγή για πρώτη φορά της έννοιας της γραμμής παραγωγής. Στόχος του ήταν η σταθερή ποιότητα και οι χαμηλές τιμές χωρίς -όπως και ο Taylor- την αύξηση των αποδοχών των εργαζομένων. Η γραμμή παραγωγής στηριζόταν στην εξής λογική. Μια ταινία μεταφοράς κινείτο με σταθερή ταχύτητα και πάνω σε αυτή βρισκόταν ο σκελετός του αυτοκινήτου. Δεξιά και αριστερά βρισκόντουσαν εργαζόμενοι που εκτελούσαν επαναλαμβανόμενες εργασίες. Η καινοτομία του Ford έγκειται στο ότι οι εργαζόμενοι παύουν να πηγαίνουν στο προϊόν, αντιθέτως, το προϊόν πλέον πάει στους εργαζόμενους
.1.2 Λειτουργίες Σχεδίασης και προγραμματισμού
1.2.1 Σχεδιασμός Προϊόντος
Η διαδικασία που απαιτείται για την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος είναι πολύπλοκη και χρονοβόρα. Πρόκειται για μια κλασική περίπτωση παρτίδας και ουράς. Το σχέδιο ενός νέου προϊόντος που βρίσκεται σε φάση ανάπτυξης μεταφέρεται από τμήμα σε τμήμα και περιμένει στην ουρά κάθε τμήματος.
Η συνήθης σειρά των διαδικασιών είναι η εξής. Αρχικά, το τμήμα Marketing αποφασίζει τι προϊόν χρειάζεται ο πελάτης. Στη δεύτερη φάση, σε συνεργασία με στελέχη άλλων ειδικοτήτων, αναπτύσσεται μια σειρά ιδεών για προϊόντα και στη συνέχεια βάση επιλεγμένων κριτηρίων γίνεται η επιλογή των επικρατέστερων. Αφού ολοκληρωθεί και η τρίτη φάση, που είναι ο έλεγχος σκοπιμότητας, καλούνται ένας μηχανολόγος μηχανικός και ένας μηχανικός παραγωγής. Ο πρώτος, προκειμένου να μεταφράσει την ιδέα σε μηχανολογικές προδιαγραφές και ο δεύτερος προκειμένου να σχεδιάσει την παραγωγική διαδικασία. Στο σημείο αυτό, ολοκλήρωσης της τέταρτης φάσης θα μπορούσαμε να πούμε ότι η όλη διαδικασία βρίσκεται στη μέση.
Για να περάσουμε στην πέμπτη φάση θα χρειαστεί το προϊόν να επιστρέψει πολλές φορές σε προηγούμενα στάδια για διορθωτική εργασία. Αφού ξεπεραστεί αυτό το εμπόδιο θα κατασκευαστεί ένας αριθμός παραλλαγών ώστε να δοκιμαστούν αυτές στην στην αγορά. Αυτή είναι η επόμενη φάση η έκτη. Η προτελευταία φάση (φάση εφτά) είναι επανάληψη της φάσης τέσσερα με την διαφορά ότι ο σχεδιασμός τώρα είναι οριστικός. Η διαδικασία ολοκληρώνεται με την παραγωγή και διάθεση του προϊόντος σε κανονική κλίμακα.
Μειονεκτήματα διαδικασίας σχεδίασης προϊόντων:
1. Απαιτεί ανάδρομες ροές με επιστροφή πολλές φορές του προϊόντος σε προηγούμενα στάδια για διόρθωση σφαλμάτων.
2. Πρόβλημα επικοινωνίας μεταξύ των πολλών στελεχών που πρέπει να συνεργαστούν.
3. Στάσεις λόγω γραφειοκρατικών αναγκών
4. Έλλειψη τυποποίησης της εργασίας.
5. Έλλειψη υπευθύνου για τα τελικά αποτελέσματα.
6. <<Φόρτωση>> των προϊόντων με καινοτόμα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που δεν αποφέρουν κέρδος.
7. Καθυστερήσεις λόγω έλλειψης προσωπικού.
1.2.2 Προγραμματισμός παραγωγής (ERP)
Η διοίκηση διαμορφώνει ένα μακροχρόνιο πρόγραμμα παραγωγής με σκοπό την όσο το δυνατόν αποδοτικότερη αξιοποίηση των πόρων της. Το πρόγραμμα αυτό στη συνέχεια ειδικεύεται σε ετήσιο πλάνο, κατόπιν σε πλάνο εβδομάδας και τέλος, σε ημερήσιο με πληροφορίες που προκύπτουν σχετικά με την ημερήσια παραγωγή σε παρτίδες συγκεκριμένων προϊόντων.
Τα στοιχεία που λαμβάνει υπόψη η επιχείρηση προκειμένου να συνθέσει το παραπάνω πλάνο είναι οι πωλήσεις κάθε προϊόντος σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα(συνήθως ενός χρόνου), οι διαθέσιμοι πόροι της επιχείρησης και τέλος τα επιδιωκόμενα οικονομικά αποτελέσματα που θέλει να εμφανίσει η επιχείρηση.
Επιδιώκεται επίσης η απασχόληση από την επιχείρηση με τον ίδιο ρυθμό παραγωγής όλων των θέσεων εργασίας. Η παραγωγή θα επαναλαμβάνεται μέχρι να ικανοποιηθεί η ημερήσια ζήτηση για κάθε ομάδα προϊόντος. Επιπλέον η παραγωγή είναι προσανατολισμένη σε οικονομικές παρτίδες μεγάλου μεγέθους.
Οι περισσότερες επιχειρήσεις, για τον σκοπό αυτό χρησιμοποιούν λογισμικά ERP. Ο όρος προέρχεται από τα αρχικά των αγγλικών λέξεων Enterprise Resource Planning και στα ελληνικά αποδίδεται ως Σύστημα Προγραμματισμού Επιχειρησιακών Πόρων. Το βασικότερο πλεονέκτημα είναι ότι ολοκληρώνει διάφορες λειτουργίες σε μία εταιρία. Παρακάτω παρατίθενται δύο γνωστά ρητά που αναφέρονται στην σημασία της αντίληψης του όλου.
· Τα συστήματα σχεδόν πάντοτε έχουν την ιδιομορφία ότι τα χαρακτηριστικά του όλου δεν μπορούν να γίνουν αντιληπτά και κατανοητά, ακόμη και αν η γνώση για τα συστατικά τους είναι απόλυτη. Ernst Mayr (Βιολόγος 1904-2005)
· Δώστε μου ένα μέρος να σταθώ και θα κινήσω τη γη. Αρχιμήδης 287-212 ΠΧ
Τα προβλήματα που προκύπτουν από την χρήση του ERP είναι τα εξής:
1. Τα συστήματα ERP δεν καλύπτουν τις ανάγκες της παραγωγής.
2. Δεν υπάρχει εμπιστοσύνη από πλευράς των επιχειρήσεων στις εκροές του συστήματος.
3. Προσφέρεται μικρή δυνατότητα παραμετροποίησης καθιστώντας το σύστημα μη φιλικό προς τις μικρές επιχειρήσεις. Χρειάζονται επιπλέον έξοδα για την εκπαίδευση του προσωπικού στη χρήση του.
4. Πολλά ERP είναι απογοητευτικά από άποψη τιμής για μικρομεσαίες επιχειρήσεις.
5. Είναι δύσκολος ο υπολογισμός της “επιστροφής επένδυσης” (Return of Investment) στην περίπτωση του ERP.
6. Όταν εγκατασταθεί το σύστημα οι δαπάνες αλλαγής είναι πολύ υψηλές κάνοντας το σύστημα μη ευέλικτο (άκαμπτο).
7. Τα όρια των λειτουργιών είναι σε πολλές περιπτώσεις ασαφή με αποτέλεσμα την σύγχυση σε ενδοεπιχειρησιακό επίπεδο.
1.2.2.1 Προγραμματισμός παραγωγής στην εταιρεία NEOSET A.E. (μελέτη περίπτωσης)
Η Neoset A.E. κατέχει την ηγετική θέση στην αγορά του οικιακού επίπλου στην Ελλάδα. Στη μεγάλη γκάμα των προϊόντων της περιλαμβάνονται έπιπλα οικιακά, γραφείου και ξενοδοχειακού εξοπλισμού. Η εργοστασιακή βιομηχανική της μονάδα βρίσκεται στο Βασιλικό Χαλκίδας και καταλαμβάνει 65,000 τ.μ. στεγασμένων χώρων. Η παραγωγική δραστηριότητα στηρίζεται στη διαρκή ανανέωση του μηχανολογικού εξοπλισμού με έμφαση στην προηγμένη τεχνολογία, στην εφαρμογή καινοτομικών μεθόδων, πάντα με σεβασμό προς το φυσικό περιβάλλον.
H εργοστασιακή βιομηχανική της μονάδα αποτελείται από δύο αυτόνομα εργοστάσια το εργοστάσιο μελαμίνης και το εργοστάσιο ξύλου. Ο όμιλος NEOSET περιλαμβάνει τα εξής εμπορικά σήματα: ΝέοΚατοικείν, Neoset, Uniset, Neoset κουζίνα, Skouropoulos, Neoset ξενοδοχειακό. Ο σχεδιασμός και η παραγωγή των εμπορικών σημάτων Skouropoulos και ΝέοΚατοικείν γίνεται κυρίως στο εργοστάσιο ξύλου αλλά και σε άλλες επιλεγμένες συνεργαζόμενες μονάδες. Η παραγωγική δραστηριότητα των υπόλοιπων εμπορικών σημάτων γίνεται στην πλειονότητα στο εργοστάσιο μελαμίνης.
Η παραγωγική δραστηριότητα έχει ως εξής. Αρχικά, μεγάλα κομμάτια ξύλου (1-7 τεμάχια) ίδιου πάχους και χρώματος (τα οποία προμηθεύονται από εξωτερικούς προμηθευτές) περνάνε ανά ομάδες από την κοπτική μηχανή Holzma και κόβονται. Στην συνέχεια τετραγωνίζονται και γίνεται η συγκόλληση των ταινιών (τα πλαϊνά στις μελαμίνες). Σειρά έχουν οι διατρητικές και οι προδιατρητικές μηχανές. Τέλος μέσω της LCR οδηγούνται στην αποθήκη. Ένα φύλλο ροής ακολουθεί συνέχεια την παρτίδα των απαρτίων από την στιγμή της κοπής μέχρι την αποθήκευση, παρέχοντας πληροφορίες σχετικά με τις μηχανές από τις οποίες πρέπει να περάσουν.
Οι πληροφορίες που αναγράφονται στο φύλλο ροής, αλλά και μια σειρά άλλων πληροφοριών που είναι απαραίτητες για την εταιρεία, παρέχονται από το τμήμα του προγραμματισμού παραγωγής. Η εταιρεία ανάλογα με το εμπορικό σήμα ακολουθεί και άλλη πολιτική.
Όσον αφορά τον προγραμματισμό <<τo Stock>> λαμβάνεται υπόψη το ετήσιο budget πωλήσεων το ετήσιο budget παραγωγής και το ετήσιο budget υλικών. Η πρόβλεψη έχει βάθος δύο μηνών και οι κωδικοί κατηγοριοποιούνται με ABC ανάλυση. Το ABC συνήθως χρησιμοποιείται αξιακά. Στην NEOSET συγκεκριμένα χρησιμοποιείται τεμαχιακά.
Α ταχέως κινούμενα-υψηλή ζήτηση
Β νορμάλ κίνηση -μέτρια ζήτηση
C αργοκίνητα -περιστασιακή ζήτηση
Για την μείωση των αστάθμητων παραγόντων υπολογίζεται η επάρκεια. Η επάρκεια είναι οι εβδομάδες για τις οποίες επαρκεί το απόθεμα που έχουμε στην αποθήκη. Κάθε κωδικός έχει την δικιά του επάρκεια, που καθορίζεται από το Lead Time της παραγωγής και από το SafetyStock, που είναι η ανασφάλεια της πρόβλεψης.
Το S2 είναι η μέγιστη επάρκεια που έχουμε και το S1 είναι η ελάχιστη επάρκεια που έχουμε ορίσει. Όταν το απόθεμα φτάσει στο σημείο S1 παίρνουμε εντολή παραγωγής και αρχίζουμε να παράγουμε μέχρι να φτάσουμε στο S2. Το S1 δεν είναι σταθερό. Έχουμε ανά δύο μήνες τουλάχιστον Rolling Forecast. Το σημείο που οριοθετεί το οριζόντιο μαύρο βέλος είναι ο χρόνος αναπλήρωσης. Το διάστημα από το 0 μέχρι το πρώτο σημείο είναι η δική μας ανασφάλεια. Η ανασφάλεια προκύπτει από πολλούς παράγοντες. Στην NEOSET η πολιτική είναι να μην ξεμένουν ποτέ από stock. Στις αποθήκες εφαρμόζεται η πολιτική First In First Out (F.I.F.O.) με σκοπό να μην παλιώνουν τα προϊόντα.
Όσον αφορά τον προγραμματισμό <<On Order>>, αυτός λειτουργεί για το εμπορικό σήμα ΝέοΚατοικείν και σε ένα ποσοστό για την Neoset κουζίνα. Η συναρμολόγηση των συρταριέρων είναι On Order, τα απάρτια όμως που συνθέτουν την συρταριέρα είναι βάση προγραμματισμού. Το γεγονός ότι κάθε εμπορικό σήμα παρουσιάζει διαφορετική περίοδο αιχμής βοηθάει στο να θέτουμε προτεραιότητες. Η παραγγελία στον προγραμματισμό On Order είναι η σκανδάλη. Με την βοήθεια λογισμικού MRP έχουμε βελτιστοποίηση της κοπής » συγκόλληση » διάτρηση » συσκευασία και τέλος αποθήκευση στην αποθήκη ετοίμων.
Ακολούθως, προχωράμε στον προγραμματισμό απαιτήσεων των υλικών.
1.2.3 Προγραμματισμός απαιτήσεων υλικών (ΜRP)
Μια επιχείρηση, προκειμένου να λειτουργήσει θα πρέπει να έχει έναν εσωτερικό μηχανισμό ο οποίος θα την ενημερώνει για τις πρώτες ύλες που θα πρέπει να προμηθευτεί, την ποσότητα που χρειάζεται καθώς και το χρόνο έναρξης της προμήθειας. Επίσης, o μηχανισμός αυτός θα πρέπει να δίνει απαντήσεις σε μια άλλη σειρά ερωτήσεων, όπως το <<πότε πρέπει να διεκπεραιώνονται οι παραγγελίες;>>,<< Τι θέλουμε να παράγουμε και πότε;>>,<< Πια εξαρτήματα πρέπει να παραχθούν και πόσα χρειάζονται;>>. Όλα τα παραπάνω ερωτήματα έχουν σχέση με τον προγραμματισμό της επιχείρησης, η οποία με τη σειρά της χρειάζεται σαφείς απαντήσεις προκειμένου να εξασφαλίσει την ομαλή λειτουργία της.
Ο μηχανισμός αυτός λοιπόν είναι ο προγραμματισμός παραγωγής. Στις επιχειρήσεις μαζικής παραγωγής ο προγραμματισμός γίνεται μέσα από εξειδικευμένα λογισμικά βιομηχανικής πληροφορικής. Τα λογισμικά αυτά είναι γνωστά ως προγραμματισμός απαιτήσεων υλικών (MRP). Ο προγραμματισμός απαιτήσεων υλικών λειτουργεί βάσει της έννοιας της διαρκούς απογράφης. Σαν στοιχεία εισόδου το σύστημα δέχεται τις παραγγελίες, το μέγεθος της παρτίδας, το απόθεμα ασφαλείας(Safety Stock), την κατάσταση των υλικών, τους ανεκτούς χρόνους παράδοσης, τις απαιτήσεις για το έτοιμο προϊόν κ.α. Σαν στοιχεία εξόδου μας δίνει τις απαιτήσεις σε υλικά κατά χρονικές φάσεις.
Τα προβλήματα που προκύπτουν από την χρήση του MRP είναι τα εξής:
1. Βασίζεται σε ακριβή και ενημερωμένα αρχεία και έχει ανάγκη πολλών στοιχείων στην βάση δεδομένων.
2. Έχει ανάγκη την συχνή ενημέρωση αρχείων που αναφέρεται ως «συντήρηση στοιχείων».
3. Αν η πρόβλεψη είναι υψηλή, θα έχουμε υπερπαραγωγή, με αποτέλεσμα μεγάλο απόθεμα στις αποθήκες και υπερεργασία. Αντίστοιχα, αν η πρόβλεψη είναι χαμηλή, θα έχουμε μειωμένη παραγωγή με αποτέλεσμα καθυστερήσεις και υπερωρίες.
4. Δεν είναι κατάλληλο για όλες τους τύπους παραγωγικών επιχειρήσεων.
5. Το φαινόμενο του μαστίγιου (Bullwhip effect).
1.2.3.1 Το φαινόμενο του μαστίγιου (Bullwhip effect)
Μια παραγωγή βασισμένη στην πρόβλεψη της ζήτησης είναι ίσως η σημαντικότερη αιτία του φαινόμενου bullwhip. Τα αλληλεξαρτώμενα επίπεδα της εφοδιαστικής αλυσίδας στηρίζονται στις προβλέψεις, καθώς και στα ιστορικά στοιχεία της ζήτησης των πελατών τους. Το γεγονός αυτό, σε συνδυασμό με την έλλειψη διαφάνειας μεταξύ των επιχειρήσεων που ανήκουν στο ίδιο δίκτυο εφοδιασμού και την απροθυμία που τις διακατέχει για να μοιραστούν την πληροφορία, έχει αρνητικές επιπτώσεις στην σταθερότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η τοπική πληροφόρηση και μη εγκυρότητα, πολλές φορές, των παρερχόμενων πληροφοριών (είτε σκοπίμως είτε λόγω αδυναμίας) σε όλο το φάσμα της εφοδιαστικής αλυσίδας οδηγεί σε μεταβλητότητα τις παραγγελίες.
Η μεταβλητότητα στις παραγγελίες, καθώς ανεβαίνουμε στην εφοδιαστική αλυσίδα, προκαλεί στρεβλώσεις της πραγματικής ζήτησης, με αποτέλεσμα η εφοδιαστική αλυσίδα να αποσταθεροποιείται. Οι παραγγελίες προς προμηθευτές τείνουν να έχουν μεγαλύτερη διακύμανση απ’ ότι οι πωλήσεις προς τους πελάτες (δηλ. παραμόρφωση της ζήτησης) και το φαινόμενο μεταφέρεται προς τα πίσω στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Ο προμηθευτής που καθοδηγείται από δεδομένα πρόβλεψης παραγγελιών αντί πραγματικής ζήτησης παραπλανάται από τη μεγαλύτερη διακύμανση με σημαντικές επιπτώσεις κόστους.
Σε διάφορες μελέτες φαίνεται ότι η επίδραση του φαινόμενου bullwhip έχει αρνητικά αποτελέσματα και προκαλεί σημαντικά προβλήματα, όπως:
1. Η κακή εξυπηρέτηση πελατών σε κάποιο μέρος της εφοδιαστικής αλυσίδας λόγω της μεταβλητότητας .
2. Χαμένα κέρδη λόγω των ελλείψεων, οι οποίες έχουν προκληθεί αντίστοιχα από τις μεταβολές .
3. Η παραγωγικότητα του επενδυμένου κεφαλαίου σε διαδικασίες είναι κάτω του μετρίου, καθώς τα εισοδήματα χάνονται.
4. Η είσοδος στα συστήματα MRP λανθασμένων πληροφοριών.
1.2.3.2 Τα υλικά (πρώτες ύλες) στο συνολικό κόστος
Προκειμένου να φανεί η σπουδαιότητα των πρώτων υλών, τόσο στην παραγωγικότητα, όσο και στην κερδοφορία, είναι σκόπιμο να δοθεί ο ορισμός τους.
Θα μπορούσαμε να ορίσουμε την παραγωγικότητα ως την αποτελεσματική χρήση των μέσων παραγωγής με σκοπό την λήψη όσο το δυνατών περισσότερων προϊόντων με το χαμηλότερο δυνατό κόστος, ή αλλιώς ως το <<πόσο καλά μια επιχείρηση μετατρέπει τις εισροές της σε εκροές>>. Σαν μετρήσιμη ποσότητα η παραγωγικότητα ορίζεται ως ο λόγος της αξίας του προϊόντος στο οποίο μετατράπηκαν οι πόροι και οι πηγές προς την αξία τους. Είναι σαφές ότι μια επιχείρηση θα πρέπει να έχει παραγωγικότητα πάνω από 1 για να επιβιώσει στο επιχειρηματικό περιβάλλον.
Ως κερδοφορία ορίζεται η διαφορά μεταξύ σταθερών συν λειτουργικών εξόδων και σταθερών συν λειτουργικών εσόδων. Παρατηρείται ότι η παραγωγικότητα αναφέρεται στην σχέση μεταξύ εισροής και εκροής ενώ η κερδοφορία στην σχέση μεταξύ κόστους και κέρδους. Παρά τις επιφανειακές ομοιότητες παρουσιάζουν ουσιώδεις διαφορές. Ο παρακάτω πίνακας μας δίνει σε ποσοστά την ταξινόμηση του κόστους μέσα σε μια επιχείρηση.
Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επικεντρωθούν στις ύλες, οι οποίες είναι η μεγαλύτερη δέσμευση κόστους, αλλά δεν θα πρέπει να περιοριστούν εκεί. Ο τελικός στόχος είναι η βελτιστοποίηση της όλης διαδικασίας και όχι μόνο ενός τομέα.
1.3 Λειτουργίες παραγωγής
1.3.1 Παρτίδα και ουρά (batch-and-queue)
Με τον όρο παρτίδα και ουρά αναφερόμαστε στον χαρακτηριστικό τρόπο παραγωγής της μαζικής παραγωγής. Μεγάλες παρτίδες προϊόντων περνάνε από κάθε τμήμα της επιχείρησης και περιμένουν σε αυτό μέχρι να περάσουν από τις διεργασίες του τμήματος αυτού όλα τα προϊόντα. Στην συνέχεια αποθηκεύονται στην αποθήκη ημιετοίμων και αναμένουν έως ότου περάσουν στο επόμενο τμήμα.
Η παραγωγή <<παρτίδα και ουρά>> είναι επηρεασμένη σε μεγάλο βαθμό από τις οικονομίες κλίμακας. Οικονομίες κλίμακας είναι το πλεονέκτημα κόστους που προκύπτει από τη συγκέντρωση και τυποποίηση της παραγωγής σε μεγάλες μονάδες. Ο συμβατικός αυτός τρόπος κοστολόγησης παρουσιάζει οφέλη για την επιχείρηση. Κρύβει όμως και δαπάνες οι οποίες υπερκαλύπτουν τα οφέλη. Για τον λόγω αυτό, είναι αναγκαίο οι επιχειρήσεις να στραφούν σε επαναπροσδιορισμό του κόστους και υιοθέτηση εναλλακτικών τρόπων κοστολόγησης.
Παρακάτω παρουσιάζουμε ένα απλό παράδειγμα της <<παρτίδας και ουράς>> που θα βοηθήσει τόσο στην κατανόηση του συμβατικού τρόπου παραγωγής όσο και στην σύγκριση με τον λιτό τρόπο παραγωγής, η οποία αναλύεται στο δεύτερο κεφάλαιο.
Μια επιχείρηση μαζικής παραγωγής κατασκευάζει καρέκλες. Μια καρέκλα για να μεταμορφωθεί από πρώτες ύλες σε τελικό προϊόν πρέπει να περάσει από τέσσερις κύριες διεργασίες. Οι τέσσερις κύριες διεργασίες είναι το πριόνισμα, το τρυπάνισμα, η συναρμολόγηση και η συσκευασία-αποθήκευση. Η επιχείρηση, θέλοντας να κάνει αποδοτικότερη την εργασία, προχώρησε στην τμηματοποίηση των παραπάνω διεργασιών. Τα τμήματα αυτά τα εξόπλισε με μηχανήματα μαζικής παραγωγής τελευταίας τεχνολογίας. Προκειμένου να εκμεταλλευτεί τις οικονομίες κλίμακας, δουλεύει με παρτίδες 10 προϊόντων τη φορά. Ο χρόνος που απαιτείται για κάθε προϊόν σε κάθε τμήμα είναι πέντε λεπτά.
1.3.1.1 Χρόνος προσπέλασης παραγωγής (ΧΠΠ)
Ο χρόνος προσπέλασης παραγωγής είναι ο χρόνος που απαιτείται σε μια γραμμή παραγωγής από την στιγμή που λαμβάνει την παραγγελία προκειμένου να μετατρέψει τις πρώτες ύλες σε τελικό προϊόν. Σε σύγκριση με τον ανεκτό χρόνο αναμονής του πελάτη (ΑΧΑΠ), που είναι ο χρόνος που είναι διατεθειμένος ένας πελάτης να περιμένει από τη στιγμή που δώσει την παραγγελία μέχρι τη στιγμή που θα παραλάβει το προϊόν, ο ΧΠΠ είναι μεγαλύτερος και σε πολλές περιπτώσεις πολύ μεγαλύτερος. Αυτό έχει ως συνέπεια σε βάθος χρόνου την ζημία της επιχείρησης.
Για να γίνει κατανοητή η σημασία για την επιχείρηση του χρόνου προσπέλασης παραγωγής, ας θεωρηθεί μια υποθετική γραμμή παραγωγής, στην οποία οι πρώτες ύλες περνάν από τέσσερις κύριες διεργασίες,
Επομένως, ο παράγοντας που ευθύνεται για τον μεγάλο ΧΠΠ γραφικά αντιπροσωπεύεται από το τρίγωνο και είναι το απόθεμα στην παραγωγή. Αυτό ακριβώς το απόθεμα στην παραγωγή ευθύνεται για την έλλειψη κεφαλαίου κίνησης μέσα σε μια επιχείρηση. Επομένως, το χειρότερο που μπορεί να κάνει μια επιχείρηση όταν μείνει από κεφάλαιο είναι ο δανεισμός. Αυτό που θα πρέπει να κάνει σε μια τέτοια περίπτωση είναι να επέμβει στο απόθεμα στη παραγωγή με απώτερο σκοπό να μειώσει το ΧΠΠ, προκειμένου να αποδεσμεύσει ένα τεράστιο κεφάλαιο που παραμένει εγκλωβισμένο σε όλη την εσωτερική εφοδιαστική αλυσίδα.
1.3.2 Συντήρηση (Επισκευαστική-Προγραμματισμένη)
<<Η Συντήρηση είναι ένα σύνολο δραστηριοτήτων που προορίζονται να διατηρήσουν μια παραγωγική μονάδα σε λειτουργία ή να την επαναφέρουν σε ένα σύνολο συνθηκών που θα είναι ικανή να εκτελεί αυτή τη λειτουργία.>> Διαμάντας Βίκτωρ.
Δύο είναι οι κύριες μορφές συντήρησης στην Ελληνική βιομηχανία, η επισκευαστική (Corrective Maintenance) και η προγραμματισμένη (Planned/Scheduled Maintenance). Η επισκευαστική συντήρηση ενεργοποιείται όταν κάποια μηχανή παρουσιάσει βλάβη. Στην περίπτωση αυτή, οι υπεύθυνοι για την συντήρηση προσδιορίζουν την αιτία της αστοχίας (βλάβης), που συνήθως είναι εμφανής, και προχωρούν στην επισκευή ή αντικατάσταση του βιομηχανικού εξαρτήματος/εξοπλισμού. Το μεγαλύτερο μέρος του κεφαλαίου που προορίζεται για την συντήρηση ξοδεύεται στην αγορά ανταλλακτικών και στα έξοδα επισκευής.
Τα μειονεκτήματα που προκύπτουν από την συμβατική λειτουργία επισκευαστικής συντήρησης είναι τα εξής:
1. Οι αστοχίες (βλάβες) είναι απρόβλεπτες με συνέπεια να υπάρχει πιθανότητα να εμφανιστούν σε περίοδο αιχμής.
2. Είναι πιθανόν μια αστοχία (βλάβη) να λειτουργήσει ως ντόμινο και να προκαλέσει αστοχίες (βλάβες) και σε άλλες μηχανές.
3. Η περίοδος επισκευής καθιστά ένα μέρος του εργατικού δυναμικού μη παραγωγικό και δύσκολα αξιοποιήσιμο.
4. Η επισκευή ή η αντικατάσταση βιομηχανικού εξοπλισμού είναι δαπανηρή.
<<Η προγραμματισμένη συντήρηση (Planned/Scheduled Maintenance) είναι το σύνολο των συστηματικών ελέγχων λειτουργίας του εξοπλισμού, βάσει μελετών διάγνωσης και αποκατάστασης με σκοπό την μέγιστη αποδοτικότητα και διαθεσιμότητα του>> [Αποστολίδης, (1994)]. Η προγραμματισμένη συντήρηση παρεμβαίνει βάση χρονοδιαγράμματος και διεξάγει ελέγχους στον βιομηχανικό εξοπλισμό. Σκοπός της είναι να διασφαλίσει την καλή λειτουργία και την αξιοπιστία του εξοπλισμού.
Τα μειονεκτήματα που προκύπτουν από την συμβατική λειτουργία προγραμματισμένης συντήρησης είναι τα εξής:
1. Αδυνατεί να ανταποκριθεί στις σύγχρονες απαιτήσεις της βιομηχανίας.
2. Δεν λαμβάνει υπόψη τον κίνδυνο και τις προσεγγίσεις που βασίζονται σε αυτόν (Risk-based Maintenance, RBM)
3. Δίνει μεγαλύτερη σημασία στον προγραμματισμό παρά στην πρόβλεψη.
1.4 Λειτουργίες αποθήκευσης και ελέγχου ποιότητας
1.4.1 Διαχείριση αποθεμάτων (EOQ)
Η διαχείριση αποθεμάτων έχει ως στόχο την επιλογή του κατάλληλου προτύπου το οποίο θα αποφέρει βέλτιστη απόδοση σε αποθέματα. Σκοπός της δηλαδή είναι η ελαχιστοποίηση του κόστους που συνδέεται με τα αποθέματα και ο προσδιορισμός της βέλτιστης ποσότητας των αποθεμάτων.
Οι δαπάνες που συνδέονται με τα αποθέματα ανήκουν σε τρεις κατηγορίες. Είναι το κόστος παραγγελίας, που περιέχει τα κόστη που σχετίζονται με την παραγγελία, το κόστος διατήρησης αποθέματος, που αναφέρεται στο δεσμευμένο κεφάλαιο και στα κόστη διατήρησης και τέλος το κόστος έλλειψης αποθέματος που σχετίζεται με την περίπτωση ανικανότητας της επιχείρησης να ανταποκριθεί σε μία παραγγελία συν την δυσφήμηση που συνεπάγεται αυτό για την εταιρεία.
Το οικονομικό μέγεθος παραγγελίας (EOQ) απαντάει μαθηματικά στο ερώτημα της ποσότητας που πρέπει να παραγγείλουμε ελαχιστοποιώντας τα κόστη παραγγελίας και διατήρησης αποθεμάτων.
Τα μειονεκτήματα του βασικού μοντέλου του οικονομικού μεγέθους παραγγελίας είναι τα εξής:
1. Αναφέρεται σε σταθερή ζήτηση.
2. Δεν λαμβάνει υπόψη εκπτώσεις λόγω ποσότητας.
3. Δεν επιτρέπονται ελλείψεις.
4. Βασίζεται στην υπόθεση ότι η παραγωγή είναι ακαριαία και η παράδοση άμεση.
5. Ενθαρρύνει τις μεγάλες παρτίδες παραγωγής με άμεσο αποτέλεσμα μεγάλα αποθέ-ματα.
6. Δεν υπάρχει ταξινόμηση ή κατηγοριοποίηση του αποθέματος.
7. Ακολούθως περνάμε στον στατιστικό έλεγχο ποιότητας.
1.4.2 Έλεγχος ποιότητας (Στατιστικός έλεγχος ποιότητας)
Ο έλεγχος ποιότητας περιλαμβάνεται στα συστήματα παραγωγής ώστε να εξασφαλίζει ότι τα προϊόντα έχουν σχεδιαστεί και έχουν παραχθεί έτσι ώστε να συναντούν ή να ξε-περνούν τις απαιτήσεις των καταναλωτών. Η λειτουργία του βασίζεται στην επιθεώρηση των παραγόμενων προϊόντων, τον εντοπισμό και την επισκευή των ελαττωματικών.
Οι επιχειρήσεις προβαίνοντας στο συμπέρασμα ότι ο έλεγχος του 100% της παρτίδας είναι -κυρίως οικονομικά- μη εφικτός εισήγαγαν τον στατιστικό έλεγχο ποιότητας. Στον στατιστικό έλεγχο ποιότητας η αποδοχή ή η απόρριψη μιας παρτίδας εξαρτάται από την αποδοχή ή την απόρριψη αντίστοιχα του αντιπροσωπευτικού δείγματος. Στην πορεία του χρόνου ο στατιστικός έλεγχος έχει ενισχυθεί με τα στατιστικά πειράματα.
Οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν προσαρμοστεί σε ένα πρότυπο της σειράς ISO (In-ternational Organization for Standardization) 9000 που παρέχει οδηγίες για την εσωτε-ρική διαχείριση της ποιότητας. Η πιστοποίηση της ποιότητας από έναν ανεξάρτητο ορ-γανισμό καθώς και η ύπαρξη μιας ολόκληρης σειράς προτύπων βοηθάει την σύναψη συμβολαίου μεταξύ προμηθευτή και αγοραστή που διασφαλίζει εξωτερικά την ποιότητα.
Τα προβλήματα που προκύπτουν από την συμβατικό έλεγχο ποιότητας είναι τα εξής:
1. Περιορίζεται στον εντοπισμό και στην επισκευή, δεν προσπαθεί να βρει την αιτία της κακής ποιότητας έτσι ώστε να μπορέσει να την διορθώσει.
2. Ανέχεται την ύπαρξη ενός ορισμένου αριθμού σκάρτων.
3. Απουσιάζει η απαραίτητη διοικητική υποδομή για την βελτίωση του.
4. Η ύπαρξη αποθεμάτων διασφαλίζει ότι σε περίπτωση ελαττωματικών θα υπάρχει απόθεμα να αντικαταστήσει το σκάρτο και λειτουργεί αποτρεπτικά στην μείωση των ελαττωματικών στο μηδέν.
5. Ο έλεγχος για ελαττωματικά αυξάνει εντυπωσιακά το κόστος ποιότητας.
6. Μετακινεί την ευθύνη σε ένα εξειδικευμένο τμήμα ελέγχου της ποιότητας και χρονι-κά σε μεγάλη απόσταση από την στιγμή της παραγωγής.
1.5 ΤΟ ΡΕΥΜΑ ΑΞΙΑΣ ΣΤΗΝ ΜΑΖΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ
1.5.1 Ροή Αξίας
Η ροή αξίας είναι οι συγκεκριμένες δραστηριότητες(προστιθέμενης και μη) αξίας που απαιτούνται από την παραγγελία ενός προϊόντος ή υπηρεσίας μέχρι την τελική παράδο-ση. Προκειμένου να αναπαραστήσουμε γραφικά το ρεύμα αξίας θα πρέπει να ακολου-θήσουμε το προϊόν ή την υπηρεσία από την αρχή μέχρι το τέλος. Η αρχή και το τέλος είναι σχετικά καθώς η ροή ορίζεται σε πολλά επίπεδα.
Εφόσον καθοριστεί το εύρος της μελέτης και εντοπιστούν όλες οι ροές πληροφοριών και υλών, σχεδιάζουμε με την βοήθεια κατάλληλων εικόνων έναν χάρτη της υφιστάμενης κατάστασης σχετικά με το πώς ρέει η αξία. Στόχος μας είναι να κατηγοριοποιήσουμε όλες τις διεργασίες που αποτυπώνονται στον χάρτη σε μια από τις ακόλουθες τρεις κατηγορίες.
1. Πρώτη κατηγορία: Σε αυτή ανήκουν οι διεργασίες προστιθέμενης αξίας.
2. Δεύτερη κατηγορία: Σε αυτή ανήκουν οι διεργασίες μη προστιθέμενης αξίας που είναι απαραίτητες για το σύστημα (μούντα[1] πρώτου τύπου)
3. Τρίτη κατηγορία . Σε αυτή ανήκουν οι διεργασίες μη προστιθέμενης αξίας και μη απαραίτητες για το σύστημα( μούντα δεύτερου τύπου)
Εάν μπορούσαμε να βρούμε ένα κοινό χαρακτηριστικό για όλες τις παραπάνω βιομηχανικές λειτουργίες οι οποίες είναι προσανατολισμένες στο μοντέλο της μαζικής παραγωγής αυτό αναμφισβήτητα θα ήταν η λέξη <<ώθηση>>.
Ώθηση λοιπόν είναι η προώθηση προϊόντων ή υπηρεσιών από ένα προγενέστερο τμήμα σε ένα μεταγενέστερο (φαινόμενα <<ώθησης>> έχουμε και ενδοτμηματικά) χωρίς να λαμβάνεται υπόψη το κατά πόσο το μεταγενέστερο τμήμα χρειάζεται τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες.
Οι περισσότερες επιχειρήσεις μαζικής παραγωγής λειτουργούν εντός των πλαισίων που τους ορίζουν, τόσο ο προγραμματισμός απαιτήσεων υλικών, όσο και ο προγραμματισμός παραγωγής. Οι παραπάνω λειτουργίες όμως δεν λαμβάνουν υπόψη την ζήτηση από τα μεταγενέστερα στάδια αλλά βασίζονται σε προβλέψεις. Με άλλα λόγια, οι επιχειρήσεις προγραμματίζονται να ωθούν προϊόντα και υπηρεσίες από τμήμα σε τμήμα!
Αποτέλεσμα της <<Ώθησης>> είναι η υπερπαραγωγή και η δημιουργία ενός σωρού από αποθέματα. Η προσήλωση της επιχείρησης στην τρέχουσα κατάσταση, όπου δεν υπάρχει πραγματικός συντονισμός, είναι σπατάλη. Το μέγεθος της σπατάλης λόγω της μη υιοθέτησης συστημάτων έλξης (που είναι η λύση στα συστήματα ώθησης) είναι τεράστιο αν αναλογιστεί κανείς τα προβλήματα που προκαλεί.
Υπερπαραγωγή, αναμονή, περιττές μεταφορές, υπερεπεξεργασία, πλεονάζοντα αποθέματα, περιττές μετακινήσεις, ελαττώματα, αχρησιμοποίητη δημιουργικότητα υπαλλήλων, υπερβολική γραφειοκρατία, καθυστέρηση λήψης αποφάσεων και ανάληψης δράσης, γραφική εργασία, έλλειψη συντονισμού δραστηριοτήτων είναι μερικά από αυτά.
09/04/2008 at 14:00
πολυ καλο αρθρο,μπαβο στον συγγραφεα!